所谓的HR三支柱模式，指的是将传统的人力资源管理六大模块进行革新，变成三支柱人力资源管理模式。

支柱一：专家中心(Center of Expertise，COE)。 COE可以用人力资源战略价值选择来概括，即COE的核心价值在于服务高管、决策层，为其制定正确的战略。COE的角色是领域专家，要通晓人力资源管理理论，掌握HR相关领域精深的专业技能，追踪、对标最优实践。

支柱二：人力资源业务伙伴（Human Resource Business Partner，HRBP)。HRBP可以用业务策略的选择来概括，即HRBP利用自己所掌握的专业知识、经验，辅助一线业务负责人对组织、团队、人才进行管理。HRBP的角色是人力资源通才，要掌握HR各职能的专业技能，同时要了解所在部门的业务。

支柱三：共享服务中心（Shared Service Center，SSC)。SSC可以用人力资源平台与服务的选择来概括，即SSC为组织提供一体化、数据化、自助化的HR平台支撑。平台的选择是指SSC为组织中的员工、管理者提供一体化、信息化、自助化的HR系统，从而实现平台化服务，实现规模经济。

HR三支柱人力资源管理模式有以下的特点：

1、HR三支柱的设计理念是高层管理者或部门管理者不能把HR三支柱的转型及落地实施推给人力资源部来做。因为HR三支柱转型不仅是对企业人力资源组织结构的创新，而且还是管控模式上的创新。高层管理者、部门经理和人力资源经理必须结成转型的合作伙伴，以便迅速而彻底地重新设计和确定HR三支柱的职能，从而将一个原本忙于各种活动的部门转变为注重结果的部门。

2、HR三支柱与职能模块的关系。人力资源专业职能管理一般分为“选、育、用、留、出”，或者分为工作分析、招聘、培训与开发、组织发展、绩效管理、薪酬福利、员工关系、退出管理等模块，这是根据人力资源管理开展工作的过程链条划分的。相比重视过程的职能化管理体系，HR三支柱模式更强调人力资源管理的成果与产出，即人力资源管理能为管理层、业务团队、基层员工带来哪些管理组织、管理人员上的支持。

强调结果并不代表HR三支柱模式推翻了人力资源管理职能，而是以人力资源的各大职能作为方法论和工具，更好地进行人力资源管理活动。那么HR三支柱模式与人力资源各职能模块的关系是怎么样的呢？职能模块实际上是嵌入HR三支柱模式的每一个支柱之中的，即每一个支柱都从事与人力资源职能相关的招聘、培训与开发、绩效管理、薪酬福利、员工关系等工作，三个支柱在从事人力资源职能工作时的侧重点有所不同。以招聘为例，三个支柱都会涉及招聘职能的工作，但侧重不同。COE招聘要思考招聘的渠道与资源，规划人员编制（Headcount)，负责管理者的招聘、猎聘，思考雇主品牌建设等；HRBP要基于对业务的了解、业务团队的人员构成，分析业务最需要具备哪些胜任素质、潜质的人才，组织某些层级业务人员的面试；SSC使用HRBP提供的招聘关键词，进行简历搜索和评级。这样才能体现出人力资源管理的效率。

总结来看，COE内部一般仍按职能划分，属于人力资源专才。COE侧重各职能模型的政策制定与方案设计，对员工的人力资源专业问询有最终解释权，对其他企业在人力资源各职能的优秀实践进行研究。SSC侧重各职能模块中基础性、行政性工作，对各职能工作流程中的事务性环节进行处理，对各业务在从事人力资源职能活动中共性的工作进行整合、标准化处理。有些企业在HRBP这个支柱下设立职能组和HRBP组。职能组强调与COE职能的对接；HRBP组属于人力资源通才，侧重通过HR专业职能素养来发现业务中的管理问题，综合运用人力资源职能方法论和工具，为业务提供更适合的问题解决方案或设计更加合理的工作流程。

3、HR三支柱间的协同互动关系。HR三支柱是专业同质和目标一致的三套班子。HR三支柱COE、HRBP，SSC都有一套完整的“选、育、用、留、出”，这会不会引起内部矛盾冲突？会不会带来工作的交叉和重叠？其实，存在于HR三支柱中的这种“矛盾冲突”不属于内耗，而是一种健康大混序。健康大混序带来的作用和好处是：首先三个支柱的专业背景同质，都受过人力资源管理相关专业训练，知识结构、培养发展的技能相似。其次，三个支柱的目标是一致的，虽然各自的定位不同，HRBP基于业务、COE基于战略、SSC基于平台和服务，但他们对外都是HR,最终的目标都是为组织创造价值。最后，“混序”之后形成简单易行的方案。

单从业务的价值链条来说，HR不是价值链，不产生价值。HR在业务的价值链里,帮业务产生附加价值。产生这种附加价值，它最核心的功能不是去扰乱和干扰业务，而是把业务端各种各样的复杂问题在HR三支柱内部消化，虽然这个过程可能争执得不可开交、面红耳赤，但三个支柱最终要得出一个公式，向业务部门表达的时候要用一个简单的输出，能够让业务得到一个肯定的答复，这其实就是一个HR的好处。这种好处，只靠一套班子的“选、育、用、留、出”去做是远远不够的。

HR三支柱的协同性。首先，架构搭建从对立发展到协同。为什么现在有些企业虽然实施过HR三支柱，但最终失败了呢？通过调查我们发现，这些企业的某一个支柱没有建设好，甚至没有搭建，比如SSC做得很弱，这样就由两套HR班子决策，一个代表战略价值的选择，一个代表业务策略的选择，在他们站在各自视角给出建议时，若没有另外第三方介入，容易让问题变成“是与非”“对与错”的两难选择，不利于决策的产生。其次，组织流程从割裂发展到协同。职能化人力资源管理各模块间缺乏协同，特别是流程上的协同。这将造成重复、多标准，无法从更宏观视角看问题，各模块都不对最终结果负责，出现问题相互指责等问题。HR三支柱分属职能流程的上、中、下游，并不断产生新的循环。

HR三支柱让外界感受到一个HR，而非多个HR。HR三支柱内对标准产生了共识，看问题也更宏观、全面、系统。打破了传统的按职能划分的HR,面向业务时就输出一个决策，三个支柱都要为决策承担责任。一旦决策出现问题，也可以很容易地从流程中找到问题归属，或谁的责任更大。HR三支柱的共享服务中心是组织协同的另一种表现，可以整合不同业务单元有共性的事务性工作，以提高效率，节约HRBP、COE的时间，让HR从事更能创造价值的工作。最后，人才与知识经验从分散发展到协同。HR三支柱有利于组织中人才的协同，共享知识和成功经验，这对于业务间的跨界创新起到支撑作用。HR三支柱模式下，HRBP更全面地了解业务，可以为业务提供所需的人才，HR也可以将成功的组织活力诊断、组织变革等经验和知识沉淀，复制和推广到其他业务单元或部门。